Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Трудовое право - Расчет распределения премиального фонда

Расчет распределения премиального фонда

Расчет распределения премиального фонда

Научный журнал Фундаментальные исследования ISSN 1812-7339 «Перечень» ВАК ИФ РИНЦ = 1,441

  1. Журнал Фундаментальные исследования. – 2014. – № 6 (часть 5) – С. 1010-1013
  2. Страницы 1010–1013
  3. Раздел Экономические науки
  4. УДК 331.225.3:658

Рябцева Л.В. 1 Собакина Т.А. 1 1 Новокузнецкий институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Кемеровский государственный университет» Рассмотрены проблемы стимулирования труда работников промышленных предприятий.

Для решения означенных проблем предлагается в структуру заработной платы ввести новый элемент – премию за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения. Разработана методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих на примере одного из промышленных предприятий г.

Новокузнецка – ООО «РУС-Инжиниринг», включающая следующие этапы: рассчитывается базовый фонд оплаты труда с учетом коэффициентов премирования и средневзвешенного процента фактического выполнения подразделением предприятия показателей премирования, фонд премирования за результаты деятельности распределяется между структурными единицами пропорционально базовому фонду оплаты труда, фонд премирования структурной единицы распределяется между работниками с учетом коэффициента трудового вклада. Внедрение предлагаемой методики позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы. 440 KB стимулирование трудафонд премирования за результаты деятельностифонд оплаты труда 1.

Система экономического стимулирования промышленного производства: [Электронный ресурс]: сайт GLOBAL Investment. – Режим доступа: http://www. investishion.ru (дата обращения: 04.03.14).

2. Старченко Е.Н., Часовников С.Н. Опыт работы научной школы по направлению

«Разработка рыночных механизмов устойчивого экологического развития промышленно-развитых регионов»

// Вестник Кемеровского государственного университета.

– 2013. – № 3–2 (55). – С. 146–158.

3. Рябцева Л.В. Координация деятельности производственных подразделений комплекса «сталь-прокат» металлургического предприятия: автореф.

дис. . канд. эконом. наук. – Кемерово, 2010.

– 23 с. 4. Рябцева Л.В., Степанов И.Г.

Алгоритм оперативных экономических оценок потерь производства в комплексе «сталь-прокат» металлургического предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии.

– 2011. – № 2. – С. 78–83. 5.

Рябцева Л.В., Собакина Т.А. Нормирование численности основных рабочих на промышленных предприятиях // Фундаментальные исследования.

– 2013. – № 11 (5). – С. 1025–1029. Отечественные промышленные предприятия вовлечены сегодня в систему экономического стимулирования, представляющую собой механизм воздействия на экономические интересы производственных коллективов и отдельных работников с целью достижения определенных результатов. Экономическое стимулирование осуществляется посредством принятого порядка распределения доходов между отраслями, объединениями и предприятиями, а внутри них – между работниками.

Элементами системы экономического стимулирования выступают оценочные показатели деятельности предприятия: цены, прибыль, плата за фонды, фиксированные платежи, кредит, фонды стимулирования [1].

Некоторые из этих элементов, например экологические платежи за загрязнение окружающей среды, формируют отдельную систему экономического стимулирования охраны окружающей среды в России [2]. Экономическое стимулирование работников осуществляется в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда и реализуется с помощью таких экономических категорий, как заработная плата, премия, фонд поощрения.

Оплата труда на промышленных предприятиях производится по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системе за фактически отработанное время и выполненный объем производства. В принятой практике, например металлургических предприятий, условием выплаты начисленной премии для всех работников является выполнение плана по отгрузке по цеху, для управленческих работников – за выполнение плана производства по цеху, выполнение заказов производственного отдела [3]. Это так называемые целевые показатели деятельности промышленного преприятия.

Как показано в работе [4], материальное стимулирование является одним из главных управленческих воздействий, повышающих уровень координации производственных подразделений на промышленных предприятиях. Еще одной из задач таких систем оплаты труда является повышение заинтересованности работников в выполнении установленных норм, достижение ими целевых показателей, повышение квалификации. Кроме того, современные методики нормирования труда, направленные на обеспечение равнонапряженности трудовых норм, как изложено в работе [5], предполагают дальнейшее развитие системы материального стимулирования труда с целью создания материальной заинтересованности в выполнении целевых показателей.

На многих промышленных предприятиях формируется фонд развития предприятия (ФРП) из средств, полученных в результате перевыполнения этих показателей. Из средств ФРП 25 % направляется на материальное стимулирование работников и распределяется следующим образом:

  1. 60 % стимулирующих выплат распределяются между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы;
  2. 40 % распределяются между рабочими и служащими вспомогательного производства, специалистами и руководителями.

Эффективное распределение стимулирующих выплат основным рабочим, мотивирующее к достижению устанавливаемых целевых показателей деятельности, является в настоящее время актуальной задачей предприятия.

Цель исследования – обоснование подхода к распределению формируемых фондов премирования, позволяющего стимулировать работников к выполнению поставленных целей.

Кроме того, предлагаемый подход позволит снизить непроизводительные затраты и потери рабочего времени и повысить качество оказываемых услуг. В результате исследования нами предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих на примере одного из промышленных предприятий г.

Новокузнецка ООО «РУС-Инжиниринг», основным видом деятельности которого является капитальный ремонт электролизёров, текущий ремонт и обслуживание основного технологического оборудования ОАО «РУСАЛ Новокузнецк». В подразделениях предприятия создается Фонд премирования за результаты деятельности (ФПР) прежде всего рабочих первого и второго профессиональных классов.

В подразделениях предприятия создается Фонд премирования за результаты деятельности (ФПР) прежде всего рабочих первого и второго профессиональных классов. Размер премии подразделения определяется на основании оценки результатов работы по установленным показателям премирования (объему оказанных услуг и ключевым технологическим показателям). Чем выше фактические показатели работы подразделения, тем больше сумма для распределения премии.

Распределение ФПР между рабочими производится по коэффициенту трудового вклада (КТВ), который определяется непосредственным руководителем и утверждается приказом.

Средства ФПР являются дополнительными к уже действующим на предприятиях механизмам стимулирования работников (текущее премирование за выполнение установленных показателей премирования), предназначены для дополнительного стимулирования высококвалифицированных, высокопрофессиональных и лояльных сотрудников предприятия и не являются гарантированной частью заработной платы.

ФПР предприятия формируется по результатам отчетного периода (квартала). Расчет ФПР производится отдельно для каждой структурной единицы.

Структурной единицей премирования является бригада (группа, участок).

ФПР предприятия распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ, рассчитываемому в зависимости от состава подразделения (численности работников той или иной категории), фактического выполнения показателей премирования подразделения, ФОТ работников в отчетном периоде с учетом фактически отработанного времени. Алгоритм расчета ФПР включает следующие шаги.

Шаг 1. Формируются данные на основе штатного расписания и расчетных ведомостей (табл. 1): – ФИО работника; – должность; – структурные подразделения в разбивке бригада (группа, участок); – категория работника (первый, второй профессиональный классы рабочих, производственные РСС); – суммарная заработная плата работника за отчетный период с учетом фактически отработанного времени. Шаг 2. Для категорий работников в столбце 5 таблицы 1 указываются коэффициенты премирования с целью дифференцирования размера премии, устанавливаемые отдельно для каждой категории рабочих.

Шаг 3. На основе данных планово-бюджетного отдела (ПБО) и производственного отдела (ПО) в столбце 7 табл. 1 указывается средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования в отчетном периоде.

Шаг 4. Вычисляется базовый ФОТ путем умножения суммарной заработной платы работника за отчетный период на коэффициент премирования и средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования (ст.

5×ст. 6×ст. 7). Шаг 5. Определяется базовый ФОТ структурной единицы (бригады/группы/участка) путем суммирования базового ФОТ отдельных работников. Шаг 6. ФПР распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ. Шаг 7. ФПР структурной единицы распределяется между работниками с учетом КТВ (табл.

2). Ответственный за распределение ФПР – руководитель подразделения (мастер, старший мастер). Таблица 1 Пример расчета значения базового ФОТ ФИО работника Должность Структурная единица Профессиональный класс рабочего Коэффициент премирования Заработная плата за отчетный период, руб. Средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования ФОТ базовый для расчета ФПР бригады/группы/участка 1 2 3 4 5 6 7 8 Источник информации Штатное расписание Штатное расписание Штатное расписание В соответствии с категорией работника Кадровая программа ПБО и ПО (ст.5)×(ст.6)×(ст.7) ФИО 1 Монтажник на ремонте ванн Бригада механомонтажа 1 проф.

класс 1,2 90 000 105 % 113400 ФИО 2 Слесарь-ремонтник Группа ремонта МПА 2 проф.

класс 1 70 000 90 % 63 000 ФИО 3 Футеровщик-шамотчик Бригада футеровочных работ 1проф.

класс 1,2 80 000 100 % 96 000 Таблица 2 Пример расчета премии рабочих с учетом КТВ ФИО работника Должность Структурная единица КТВ Заработная плата за отчетный период с учетом КТВ, руб. Премия работника, руб. Источник Штатное расписание Штатное расписание Устанавливается руководителем структурного подразделения (Ст. 6 табл. 1)××(ст. 5) (ФПР структурной единицы)×(ст.

6)/(сумму по ст. 6) 1 2 3 4 5 6 ФИО 1 Монтажник на ремонте ванн Бригада механомонтажа 0,9 90 000×0,9 (ФПР структурной единицы)××81 000/148 000 ФИО 2 Слесарь-ремонтник Группа ремонта МПА 1,1 70 000×1,1 (ФПР структурной единицы)××77 000/148 000 Общий итог 148 000 Таким образом, проведя все необходимые расчеты, получаем сумму премии, выплачиваемую каждому работнику за достижение целевых показателей.

После внедрения предлагаемой методики в структуре заработной платы появится новый элемент – премия за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения (рисунок). Основные этапы предлагаемой методики необходимо закрепить в Положении о порядке формирования и распределения стимулирующих выплат. Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

Структурная схема состава заработной платы основных рабочих Рецензенты: Затепякин О.А., д.э.н., профессор кафедры экономики и менеджмента, филиал ФГБОУ ВПО «Кузбасский государственный технический университет им Т.Ф.

Горбачева», г. Новокузнецк; Баранов П.П., д.э.н., доцент, директор института экономики и менеджмента, ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный индустриальный университет», г. Новокузнецк. Работа поступила в редакцию 18.04.2014.

Рябцева Л.В., Собакина Т.А. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФОНДА ПРЕМИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ РАБОЧИХ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Фундаментальные исследования.

– 2014. – № 6-5. – С. 1010-1013; URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34282 (дата обращения: 04.10.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 ИФ РИНЦ = 0.570 ИФ РИНЦ = 0.431 ИФ РИНЦ = 0.303 ИФ РИНЦ = 0.380 ИФ РИНЦ = 0.600 ИФ РИНЦ = 0.308 ИФ РИНЦ = 1.369 ISBN РИНЦ DOI Журнал издается с 2003 года.
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 ИФ РИНЦ = 0.570 ИФ РИНЦ = 0.431 ИФ РИНЦ = 0.303 ИФ РИНЦ = 0.380 ИФ РИНЦ = 0.600 ИФ РИНЦ = 0.308 ИФ РИНЦ = 1.369 ISBN РИНЦ DOI Журнал издается с 2003 года. В журнале публикуются научные обзоры, статьи проблемного и научно-практического характера.

Журнал представлен в Научной электронной библиотеке. Журнал зарегистрирован в Centre International de l’ISSN. Номерам журналов и публикациям присваивается DOI (Digital object identifier).

Служба технической поддержки – Ответственный секретарь журнала Бизенкова М.Н. –

  1. 101000, г. Москва, а/я 47, Академия Естествознания
  2. +7 (499) 705-72-30

Материалы журнала доступны по .

Сайт работает на универсальной издательской платформе © 2005–2021

Подходы к мотивации, которые мотивируют. Часть 2

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации» В мы уже начали обсуждать тему мотивации и рассмотрели основные факторы, влияющие на выбор методов мотивации в проектном управлении.

На этот раз поговорим о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда. Также мы рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.

Денежное премирование, подходы к расчету премиального фонда Строго говоря, материальная мотивация предполагает не только денежное поощрение.

Есть мотивация при помощи других ценностей: путевки, подарки, сертификаты и т.п. Но большинство вопросов такой мотивации все же сводится к денежному варианту.

Поэтому сначала поговорим о наболевшем.

Даже если решение о выделении премиального фонда при выполнении проекта принято, важно правильно установить его размер и распределить выплату.

Напомню, что в деле построения мотивации участвует и руководство, и участники проектных команд, поэтому основные установки для определения проектной премии такие:

  1. Удовлетворение премированием участника команды. Это означает, что сотрудники должны быть действительно довольны вознаграждением. Согласитесь, что, получив за сложную работу, которую вы делали в течение месяца, тысячу рублей, вы вряд ли будете мотивированы. Специалисты в сфере управления персоналом считают, что нужно руководствоваться таким ориентиром: месячное денежное вознаграждение участника проекта не должно быть менее 15% от его ежемесячного дохода.
  2. Соответствие премиального фонда целям компании. То есть ваше поощрение должно направлять на достижение определенных целей.
  3. Несложный метод расчета. Определить сумму для премирования должен уметь любой член команды.

Для определения размера премиального фонда используют несколько подходов со сложными формулами, множеством условий и параметров.

Для зрелой в области проектного управления компании система мотивации, несомненно, будет учитывать в этом расчете особенности ее проектов, варианты распределения и учет затраченного времени. Но если речь идет о старте, хочется использовать наиболее простые подходы. Мы остановимся на некоторых популярных вариантах.

1. Доля от бюджета проекта. Это простой подход, который позволяет использовать для определения премии «чужие знания». Если вы делаете ваш проект с участием подрядной организации, то, как правило, она уже рассчитала стоимость работ, и вам остается только установить долю от вклада команды с вашей стороны. Например, бюджет вашего проекта составляет 1 миллион рублей.

Если вы решите, что вклад ваших сотрудников составляет 10% от работ по контракту, то для мотивации команды необходимо выделить 100 тысяч рублей.

Для применения этого варианта нужно учитывать некоторые нюансы.

Во-первых, в бюджет проекта не стоит включать стоимость закупок, ведь тогда, по сути, оценивается не работа команды, а стоимость применяемых в проекте материалов и оборудования. Во-вторых, экспертиза и опыт подрядных организаций могут быть существенно выше знаний внутренней команды, поэтому необходимо каждый раз пересматривать долю премирования, а не использовать единую ставку для всех проектов.
Во-вторых, экспертиза и опыт подрядных организаций могут быть существенно выше знаний внутренней команды, поэтому необходимо каждый раз пересматривать долю премирования, а не использовать единую ставку для всех проектов.

Кроме того, при этом подходе не учитывается размер команды, вознаграждение может получиться или слишком затратным для организации или минимальным и неинтересным для команды. 2. Доля от фонда оплаты труда. Например, в проекте продолжительностью 3 месяца участвуют 10 человек с ежемесячным окладом в 50 тысяч рублей.

Значит, базой для расчета премиального фонда является сумма в 1,5 миллиона. Если вы определите долю премирования в 12%, тогда премиальный фонд составит 180 тыс.

рублей. Такой подход также содержит недостатки.

Например, он предполагает полную загрузку участников на проекте. На деле так происходит редко. Сотрудник может быть задействован в нескольких проектах или делить проектную работу со своими функциональными обязанностями.

В любом случае, нужно уметь рассчитывать долю от той части работ, которая отдана конкретному проекту. Для этого перед началом проекта можно предварительно распределить загрузку вручную, согласовав ее с командой, или использовать установленные в компании единые нормы. Далее процент загрузки умножается на фонд оплаты труда каждого участника, а общая сумма ежемесячного премирования на продолжительность проекта в месяцах.

3. Доля от обещанных выгод. Если проект предполагает получение дохода, то его можно также заложить как основу для мотивации. Например, вы согласовываете, что команда получит 20% от прибыли, заработанной в период тестового запуска продукта на рынок, и включаете этот этап как фазу проекта. Тогда, если прибыль за это время составит пять млн.

рублей, то команда получит один миллион премиального фонда. Недостатком такого подхода является отсутствие мотивации по ходу проекта, когда работающих результатов еще нет, а период выполнения работ продолжителен. Кроме того, при слишком высоком уровне прибыли стоит предусмотреть ограничение сверху для суммы премиального фонда или премии на одного участника проекта.

Если размер премиального фонда определен, то стоит подумать и о том, как распределить выплаты по ходу проекта. Для этого также существует несколько вариантов: 1. Денежное вознаграждение по итогам проекта.

Для коротких проектов продолжительностью от нескольких недель до полугода этот вариант наиболее предпочтителен.

Ведь тогда все силы команды будут направлены на завершение проекта, передачу готовых результатов Заказчику. 2. Денежное премирование по контрольным точкам.

Если в проекте есть несколько важных результатов, сроки получения которых критичны, тогда стоит предусмотреть премирование по итогам достижения каждого из них.

Главное в этом случае – не переборщить с числом таких контрольных точек. Я помню, как однажды присутствовала при поощрении команды за создание инструкций к программному продукту. Премирование должно поддерживать движение проекта, продвигать ключевые результаты для Заказчика.

К примеру, важной вехой в создании программного продукта является передача софта в опытную эксплуатацию, которая предполагает обучение пользователей, подготовку технической и пользовательской документации, обеспечение работы инфраструктуры.

За такой результат действительно стоит предусмотреть бонус, поскольку его качество может повлиять на степень использования продукта.

Кроме сказанного, при премировании по контрольным точкам необходимо, во-первых, распределять премию в зависимости от важности результата, а, во-вторых, не менее 30% премиального фонда выплачивать только по завершении проекта. Выделение приоритетов в результатах позволит сделать систему мотивации управляемой, а весомая доля бонусного вознаграждения в конце проекта обеспечит выполнение всех завершающих процедур и передачу целостного продукта. 3. Периодическая оценка. Такой вариант подходит для компаний, у которых уже есть привитая система периодического премирования, ежемесячного или ежеквартального.

Основой распределения премий для таких организаций должна быть оценка Заказчика проекта.

Коэффициент его удовлетворенности влияет на размер премий команды проекта. Минус этого варианта – проекты, в которых часть этапов являются технически сложными и непонятными для Заказчиков. Тогда сложность выполнения работ не может быть оценена справедливо из-за нехватки компетенций и понимания вклада этого результата в успех проекта.

Тогда сложность выполнения работ не может быть оценена справедливо из-за нехватки компетенций и понимания вклада этого результата в успех проекта. Кроме того, как и в предыдущем пункте, для такого распределения необходимо выделить существенную часть бонуса по итогам проекта.

Конфликты распределения премиального фонда среди участников проекта Если проектная команда невелика, то можно обсудить размер бонуса со всеми участниками отдельно, а после передачи результата оценить вклад каждого и выплатить премию.

Но если проектов много и команды многочисленны, то постоянно договариваться с каждым сотрудником сильно затянет и усложнит процесс старта. В таких случаях применяют коллективную форму поощрения, когда премия из фонда выделяется на всю команду, а после распределяется между участниками самостоятельно. Именно при разделе премии среди команды и возникает наибольшее число конфликтов.

Обычные вопросы для таких конфликтов это:

  1. Если премия распределена некорректно, как восстановить справедливость?
  2. Что определяет размер премирования: доля участия или должность и ранг участника?
  3. Если премирование возложено на Руководителя проекта, то как он оценивает собственный вклад?
  4. Кто определяет размер премии для участника?

Попробую ответить на них исходя из собственной практики.

  • Размер премирования может определяться вкладом участия сотрудника, тогда на старте проекта все члены команды равны и бонус каждого зависит только от того, как он покажет себя в проекте, а не от его функционального положения (должности, ранга, уровня заработной платы). В этом случае даже новичок в компании, занимающий самый низкий уровень должности, может получить по итогам проекта большую премию, чем руководитель подразделения с более высоким доходом. С другой стороны, уровень заработной платы наиболее справедливо отражает ценность сотрудника для компании. Если он участвует в проекте, то можно считать, что Руководитель этого проекта нанимает его на тех же условиях, на каких он работает в организации. Выбор из двух вариантов зависит от конечного продукта проекта и соответствия проектных работ функциональным обязанностям. Например, если сотрудник, занимающий в компании должность юриста, в проекте выполняет роль эксперта по правовым вопросам, то, скорее, его работа и должна оцениваться на основании его оклада. Но в случае, когда этот же сотрудник в проекте выполняет работы, не связанные с юриспруденцией, он должен оцениваться по-другому. Самый простой вариант – определить уровень инновационности проекта, то есть насколько получаемые результаты незнакомы рынку. Тогда для неизвестных продуктов и сервисов будет использовано распределение только по вкладу участников, а для типовых результатов будет учитываться их уровень дохода.
  • На мой взгляд, распределением премии при внедрении КСУП должен заниматься именно Руководитель проекта. Почему? Да потому что при незрелости проектного управления его власть слаба и недостаточна для управления. Особенно в непроектной организации большинство персонала не понимает значение этой роли в проекте. Кроме того, не всегда для усиления позиции собственной власти на проекте такому сотруднику можно использовать собственную экспертизу (экспертная власть) или ссылаться в своих решениях на всеми уважаемых экспертов (ссылочная власть). Для поддержки этой важной функции необходимо, во-первых, наделить Руководителя проекта властью формальной, то есть выпустить значимый документ, например, приказ о его назначении с правом отдавать поручения и распределять время участников проекта. Во-вторых, дать ему право принимать решение о премировании. Власть материального стимулирования в рейтинге других видов полномочий стоит на первом месте, и участники проекта так или иначе быстро привыкают к новой роли. Поэтому такой выбор не только помогает в управлении конкретным проектом, но и служит на благо становления КСУП.
  • Для процессов управления важно предусмотреть варианты, когда споры по корректности распределения премий можно эскалировать. Уровнем эскалации может быть либо Куратор проекта, либо даже Проектный комитет. Чтобы не увеличивать глубину конфликта, принятие таких решений может брать на себя Проектный офис.
  • Реально оценивать себя и назначать себе же премию некорректно. Для решения этой задачи есть два работающих подхода. Первый – это принять решение о бонусной доле для всех руководителей проектов организации: например, установить, что =они всегда участвуют на 30%. Тогда слишком скромные представители этой роли не будут обделены, а остальные будут ограничены в собственной оценке. Другим способом определения премии для Руководителя проекта является оценка его работы другими участниками, к примеру, Заказчиком или командой. Команда, как правило, голосует анонимно, минимальные и максимальные оценки не учитываются, а на основе остальных можно вычислить среднее значение и использовать его в расчетах.

Нематериальная мотивация, простые и эффективные приемы Уже давно доказано (например, в теории Герцберга и пирамиде Маслоу), что для людей значимы и признание, и ответственность, и успех, что никак не обеспечивается достойными денежными выплатами. Поэтому для становления системы управления проектами компании необходимо продумать подходящие инструменты.

Какие же подходы из этой сферы оказались работающими в моей практике?

Во-первых, наряду с приемами нематериальной мотивации обязательно должна существовать система материального проектного премирования. Считаю, что в чистом виде мотивировать «бесплатно» невозможно.

Хотя многие, говоря о нематериальном поощрении, имеют ввиду различные презенты: подарочные карты в рестораны и магазины, оплату фитнеса, выделение парковки и т.п. Но, по сути, это как раз премирование материальное, только не в денежной форме. Во-вторых, подходы к такому варианту мотивации должны служить конкретной цели.

Мотивировать нужно для того, чтобы приобретать конкретные выгоды, а не для того, чтобы это было просто красиво и приятно людям. Например, для КСУП такими выгодами являются:

  1. рост самостоятельности и ответственности проектных команд;
  2. улучшение показателей зрелости проектного управления и качества работы Проектного офиса.
  3. рост профессионализма в области управления проектами;
  4. повышение уровня компетенций;

То есть признание заслуг, переходящие кубки, знаки отличия и тому подобные инструменты должны использоваться для того, чтобы необходимые качества участников проектов могли проявляться чаще и чаще. И, в-третьих, как ни банально это звучит, но нематериальная мотивация должна мотивировать.

Рекомендуем прочесть:  Заплатят ли мне за работу

То есть ваши приемы должны быть ценными для ваших сотрудников. Для старта КСУП я тоже использовала эти правила, и мне удалось выстроить простую, практически бесплатную систему. Что я делала:

  • Итоги проекта всегда озвучивались на самом высоком комитете организации. При этом его руководитель и наиболее отличившиеся члены команды получали признание и поздравление от Первого лица компании.
  • По итогам года проводилась церемония награждения руководителей проектов грамотами и переходящими знаками отличия, для которой определялось несколько номинаций, к примеру:
  1. 3.

    Лучшие участники проектов, которые выявлялись по анонимному опросу после завершения проекта зачислялись в кадровый резерв компании.

    А кадровый резерв регулярно использовался для предложения должностей, новых участков и обязанностей.

  2. «Крупнейшая экономия» – для того, кто закончил год с максимальной экономией бюджета.
  3. «Супер-скорость» – для руководителей проектов с минимальным отклонением по срокам.
  4. «Лучший Руководитель проекта» – для сотрудника, получившего максимальные показатели управления по итогам проектов: сроки, бюджет, удовлетворение заказчиков, признание команды.

Последним трендом нематериальной мотивации является геймификация, когда за выполнение проектов могут накапливаться баллы или выплачиваться внутренняя валюта организации.

Эти баллы можно использовать в виртуальных магазинах и играх, обменивать или применять для покупки других привилегий. Этот интересный и модный прием есть смысл применять для нового поколения персонала при условии, что уровень оплаты труда достаточно высокий. Например, такие подходы часто используются в ИТ-компаниях, сотрудники которых имеют приличные доходы и при этом способны оценить такой вариант мотивации.
Например, такие подходы часто используются в ИТ-компаниях, сотрудники которых имеют приличные доходы и при этом способны оценить такой вариант мотивации.

Методы нематериального стимулирования существуют очень давно, и, наверное, их уже бы забыли, если бы они никогда не работали. И для функций операционного цикла, и для проектных работ нужно предусмотреть подходы для мотивации без денег.

И дело не только в экономии. Командный дух, сплоченность, вера в результат и прочие факторы взаимодействия людей ради общей цели не должны быть полностью подогнаны под коммерческую основу и оценены в рублевом эквиваленте. Используйте инструменты для создания команд, работающих не из-за премии, а для получения результатов и проявления своих лучших качеств. Подводя краткий итог в разговоре о мотивации, можно выделить несколько ключевых пунктов.

  1. Нематериальная мотивация необходима только в сочетании с материальной или в случае, когда в компании высокий уровень ФОТ и денежная стимуляция не сильно влияет на сотрудников.
  2. Мотивация должна мотивировать. Уж лучше пусть будет меньше проектов с привлекательным премиальным фондом, чем всем проектам выделить мизерные денежные премии.
  3. В деле определения методов расчета премиального фонда необходимо плотно взаимодействовать с HR-службами, чтобы интегрировать мотивацию проектов с бонусами операционной деятельности.
  4. Премирование проектных команд служит не только для улучшения управляемости конкретного проекта, но и для поддержки всей системы проектного управления организации.

Мотивирование персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании

Библиотека

Все статьи

Другие статьи

Все статьи → Мотивирование персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании Развитие каждой компании проходит несколько этапов. Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории.

На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив. Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска.

Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров. Развитие каждой компании проходит несколько этапов.

Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории.

На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив.

Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска. Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров.

Максимально эффективно мотивация проектно-ориентированных сотрудников достигается бонусами, которые выплачиваются за достижение конкретно поставленных целей. Так, коммерческий директор, отвечающий за развитие филиальной сети в компании по продаже оборудования, может иметь годовой оклад 18 000 долл.

США при общем доходе порядка 30 000 долл. США. Расчет бонуса на этапе зрелости компании Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы.

Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно.

Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см.

табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия. Расчет бонуса на этапе зрелости компании Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы.

Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно.

Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.

Таблица 1 Определение эффективности работы компании по выбранным показателям КРI План Факт Выполнение = факт/план Весовое значени Коэффициэнт выполнения = факт x весовое значение Прибыль (тыс. долл. США) 60000 63000 1,05 0,6 0,63 Оборот (тыс.

долл. США) 1000000 900000 0,9 0,1 0,09 Количество постоянных клиентов (чел.) 100 100 1 0,3 0,3 В рассматриваемом варианте собственников интересуют прибыль, обороты компании (объем продаж) и количество постоянных клиентов.

По каждому KPI устанавливается плановое значение, которое необходимо достичь.

В конце отчетного периода, в данном случае — года, фактические и плановые показатели сравниваются: коэффициент выполнения плана по прибыли = 63 000 (факт)/60 000 (план) = 1,05. Для определения приоритетности задач используются весовые значения, которые определяют важность KPI и влияют на расчет размера фонда премирования: чем больше «вес», тем сильнее конкретный ключевой показатель влияет на его формирование.

Так, в рассматриваемом варианте прибыль и количество постоянных клиентов имеют высшую значимость — 0,6 и 0,3 соответственно, а оборот — 0,1. Для корректного расчета важно, чтобы сумма всех весовых значений была равна 1. Ориентируясь на «вес» KPI, топ-менеджеры могут расставить приоритеты и решить, чем можно поступиться в своей работе, а чем нельзя.

Коэффициент выполнения — это показатель, который позволяет определить, какая доля прибыли компании будет выделена на формирование премиального фонда: коэффициент выполнения плана по прибыли = 1,05 (выполнение плана) x 0,6 (весовое значение) = 0,63. Для определения доли прибыли, которая будет направлена в премиальный фонд, все полученные показатели коэффициентов выполнения плана складываются. В данном случае: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.

Далее по сумме показателей коэффициентов определяется, какая доля прибыли компании будет направлена в премиальный фонд (см.

табл. 2): 63 000 долл. США/100 % x 1,2 % = 756 тыс. долл. США. Таблица 2 Расчет доли прибыли по коэффициентам выполнения плана Значение коэффициента выполнения Меньше 0,8 От 0,8 до 0,9 От 0,9 до 1 Свыше 1 Доля прибыли для формирования премиального фонда 0% 0,5% 0,8% 1,2% В некоторых случаях компании планируют неполучение прибыли.

Такая ситуация возможна, если ожидаются большие расходы на экспансию в регионы или развитие новых видов деятельности. В этом варианте привязка величины премиального фонда к объему прибыли будет некорректна.

Акционеры могут сформировать специальный фонд оплаты труда топ-менеджеров, из которого будет рассчитываться размер бонуса.

Вклад каждого руководителя в достижение общих целей может существенно различаться. Он зависит как от специфики компании, так и от задач, выполняемых сотрудником.

В конце года акционеры или генеральный директор выставляют оценку деятельности по шкале, определенной для каждой позиции (см. табл. 3). Таблица 3 Определение размера бонуса по каждой позиции Позиция Шкала оценки Оценка деятельности КТУ = оценка деятельности / сумма оценок Размер бонуса = премиальный фонд х КТУ (тыс. долл. США Директор по продажам 0,7-1 0,75 0,22 166,32 Коммерческий директор 0,7-1 0,8 0,23 173,88 Финансовый директор 0,7-1 0,8 0,23 173,88 Исполнительный директор 0,4-0,5 0,5 0,15 113,4 Директор по персоналу 0,5-0,7 0,6 0,17 128,52 Далее рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливает, какая доля фонда премирования пойдет на выплату бонуса каждому топ-менеджеру.

Для этого все оценки суммируются:0,75 + 0,8 + 0,8 + 0,5 + 0,6 = 3,45. Затем каждая оценка делится на полученную сумму: КТУ директора по продажам: 0,75 / 3,45 = 0,22. Для расчета размера бонуса необходимо сумму премиального фонда умножить на КТУ того топ-менеджера, для которого проводятся расчеты: размер бонуса директора по продажам = 756 тыс.

долл. США x 0,22 = 166,32 тыс. долл. США. Подобная схема бонусной мотивации независимо от структуры компании объединяет всех руководителей в одну команду, ориентирует в первую очередь на достижение целей компании, а уже потом — на выполнение задач каждой из служб. Таким образом, расчет будущего дохода становится максимально прозрачным.

Помимо прочего руководство компании может получать премии за выход в регионы, развитие определенных направлений деятельности, продвижение новых марок товара, а также за другие показатели. Проверка на амбициозность Некоторые работодатели при приеме на работу топ-менеджера еще на этапе собеседования «проверяют» потенциального сотрудника на амбициозность, предлагая ему разные сочетания будущих обязанностей и форм оплаты, состоящей из окладной и бонусной частей. О том, что его будут проверять, будущий «топ» до собеседования не знает.

В объявлении о вакансии набор функций и способ оплаты описывается в одном варианте, а в беседе с работодателем претендент узнает, что ему предлагается три варианта на выбор.

1 вариант 2 вариант 3 вариант Вознаграждение: оклад + небольшой бонус Вознаграждение: стагнационная окладная сетка Вознаграждение: окладная часть меньше; бонусная больше, с перспективой роста. Функций больше, чем указано в объявлении Функции, указанные в объявлении Функции, указанные в объявлении, с перспективой роста Выбор кандидата определяет его амбициозность в глазах работодателя.

Отдающие предпочтение первому варианту, выдают свое желание устроиться в компанию даже при ухудшении изначально предлагаемых условий. Выбор второго варианта говорит о консервативности претендента и нежелании идти на риск. Третий — позиционирует топ-менеджера как уверенного в своих силах, амбициозного управленца, готового поступиться стабильностью ради вознаграждения за достижение целей.

К.В. Мартанова, консультант по подбору персонала, кадровый центр «Юнити», г. Москва Е.В. Тимошкина, консультант по подбору персонала, кадровый центр «Юнити», г.

Москва О.Н. Белоус, директор по персоналу, ООО USN Computers, г. Москва https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55039/ Возврат к списку Рекламный блок

  1. Генеральные партнёры Сайт «KlubOK.net — материалы об управлении и маркетинге» входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме «Менеджмент и консалтинг» подробнее

??????

  1. О нас
  2. Партнеры
  3. Команда
  4. Клиенты
  1. Блоги логистов
  2. Услуги компании
  3. Об услугах
  4. Тарифы
  5. Форум логистов
  1. Правила интернет-магазина
  2. Интернет-магазин
  3. Стол Заказов
  1. Карта сайта
  2. Правила сайта
  1. Соискателю:
  2. Добавить резюме
  3. Работодателю:
  4. Добавить вакансию
  5. Резюме.

    Подбор персонала

  6. Вакансии.

    Поиск работы

  7. Правила биржи труда
  1. Каталог компаний
  2. Правила каталога
  3. Добавить/редактировать компанию
  1. Доска объявлений
  2. Добавить/редакт.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+